Siguiendo el principio de ubicación ubicación y ubicación, detallamos el conjunto de circunstancias jurídicas, sociales, fiscales y personales que influyen en la localización.

Variables y condiciones que influyen en la ubicación

Terrenos Ubicación (Dirección), dimensiones, topografía, derechos de paso, vecinos, servidumbres existentes, precio. El mercado de consumo, que es la demanda más o menos cercana a nuestra empresa (proximidad del mercado potencial). El mercado de abastecimiento o de oferta de factores (materias primas, energía, mano de obra,…) que condicionan la función de producción y el precio de los recursos. El grado de flexibilidad y movilidad de los factores y productos y su coste de transporte. Expectativas de crecimiento del mercado. Los incentivos de la Administración a la instalación de empresas en determinadas zonas (Acciones de localización industrial y acciones de promoción de empleo). Las infraestructuras y comunicaciones de la zona Servicios de transporte. Carreteras, Trenes, autobuses, etc. Abastecimiento de energía. Eléctrica (Kw. disponibles, alta o baja tensión, distancia a la que se encuentra, cortes frecuentes y precio), gasoil, etc. Sistemas de comunicación. Teléfono, Internet. Mano de Obra. Posibilidad de disponer de personal del tipo que necesitemos. sueldos, seguridad social, vacaciones, etc. de los mismos. Legislación aplicable. Leyes fiscales y legales. Impuestos, legislación sobre edificaciones y fábricas, tipos de restricciones, seguros obligatorios (incendio, responsabilidad civil, accidentes, etc.). Según el tipo de empresa estudiar con cuidado todo lo relacionado con el medio ambiente. La idea es saber cómo nos afecta o nos limita todo el reglamento legal. Condiciones de vida. Vivienda, tiendas, escuelas, etc. Fuente original: Gábilos

Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida. Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos. Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales. Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos en subeslavones de todos los niveles, creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar. Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia con un menor peso, esto quiere decir una estructura más liviana. Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles. Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean. La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red. Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y estableciendo sinergias de redes en el mercado.

Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL El reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes: REDUCCIÓN DE LOS GASTOS DE ESTRUCTURA: Externalización (Logística). Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística). Reducción de costes directos Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor. Revisión de contratos con proveedores. Aplicación de nuevas técnicas de producción. Reducción de stocks. Reducción de los gastos financieros. Ajustes en el fondo de maniobra. Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel). Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados). Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).