Segmentación o posicionamiento ?? Tic Asturias
La segmentación es la capacidad que tiene una empresa de dividir un mercado para poder diseñar un producto más acorde a las necesidades de un grupo de individuos. Se puede dividir a los individuos de diferentes formas de forma geográfica, demográfica, psicográfica, por comportamiento,… al final simplemente buscamos conceptos por los que agrupar individuos de manera que compartan unos parámetros que determinamos.
El posicionamiento sin embargo es la capacidad que tenga la empresa para lograr que su producto o servicio sea valorado y aceptado por un grupo determinado de individuos ( segmentación) .
Por lo tanto primero tenemos que hacer es segmentar el mercado y luego posicionarnos en él. El posicionamiento es el lugar metal que ocupa un producto o servicio en comparación con el resto de productos, servicios, marcas o competidores. El posicionamiento indica lo que el individuo piensa sobre la marca y el productos que existen en el mercado.
Hay que trabajar mucho la imagen de un producto o servicio para ser percibidos por un individuo como queremos que nos vea.
Fuente original: alfonsogu
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@peduwan, Articulos, Empresa, Mercado
Harrison, a partir de datos empíricos, propone una clasificación de culturas según su orientación. Identifica cuatro. Veámoslas:
a) Orientación al poder
Las organizaciones con esta orientación se esfuerzan en dominar y vencer cualquier oposición. Son competitivas y celosas de su territorio, mercados, gamas de productos y recursos propios. Se dan fuertes luchas por el poder de la jerarquía, y, a veces, prevalece la ley del más fuerte. Una versión suave de esta orientación al poder puede encontrarse en las empresas de propiedad familiar, en las que los empleados con más antigüedad son considerados modelos para los recién llegados.
b) Orientación al rol o a la función.
Estas organizaciones aspiran a ser tan racionales y ordenadas como les sea posible. Sus preocupaciones más importantes son la legalidad, la legitimidad y la responsabilidad en el cumplimientode las normas y los reglamentos. Se tiende a valorar más las soluciones correctas que las eficaces. Los procedimientos de introducción de cambios son lentos y pesados. La racionalidad, la impersonalidad y el apoyo a las decisiones por procedimiento hacen significativa esta orientación cultural para sectores como el energético, agua, teléfonos, administraciones públicas y partes del sector financiero.
c) Orientación al cumplimiento de tareas
Esta cultura valora predominantemente el logro de objetivos.Tanto la estructura como las funciones y la autoridad están sometidas al cumplimiento de los objetivos organizativos. La autoridad se considera legítima si está basada en conocimientos y competencias adecuados para el cumplimiento de los objetivos. La estructura de estas organizaciones tiene que ser muy flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Principalmente hallaremos organizaciones con esta orientación en sectores de alta tecnología, empresas de capital riesgo, industria aerospacial y multinacionales de auditoría y consultoría.
d) Orientación a las personas.
Las organizaciones con esta orientación buscan atender las necesidades de sus miembros. Se evita el concepto rígido de autoridad y ésta se asigna de acuerdo con la competencia para llevar a cabo el trabajo. Es preferible que la toma de decisiones sea por consenso. Las funciones se asignan por preferencias personales y por la necesidad de aprender y progresar. La carga de tareas rutinarias o desagradables se reparte de manera equilibrada. Los valores organizativos consisten en alcanzar un trabajo satisfactorio, interesante, agradable en su realización y que pueda ser compartido con personas que tengan el mismo grado de interés en dicho trabajo. El crecimiento, la expansión y la maximización de beneficios a corto plazo no son objetivos básicos de esta orientación.
Como resulta evidente, en realidad no solemos encontrar ejemplos que coincidan con un tipo concreto de los presentados en un 100%. La mayoría de las organizaciones son híbridos de dos o más perfiles culturales. Aun así, estas clasificaciones nos son de gran valor, especialmente las que, como la tipología de orientaciones culturales de Harrison, continúan siendo consistentes con los datos empíricos analizados en estudios muy posteriores.
¿Dónde trabajas tú?
Notas extraidas de documentación de la UOC
Fuente original: alfonsogu
Cada día nos encontramos con más terminos aglosajones aplicables a los Recursos Humanos. Voy a definir a continuación los más utilizados hoy día:
Empowerment:
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.
Se homologan “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Características de equipos con empowerment:
- Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
- El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
- Son comprometidos flexibles y creativos.
- Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
- Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
- Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Beneficios del empowerment:
- Mejora de la satisfacción y motivación
- Aumentar la responsabilidad y compromiso.
- Mejora de la creatividad
- Adaptación al cambio.
- Aumento de la comunicación
- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
¿Cómo implantar el empowerment en nuestra organización?
- Compromiso de la Dirección y del departamento de RRHH en la decisión de implantar el emp.
- Definir y comunicar de las metas con todos los involucrados
- Creación de equipos de trabajo
- Formación a todo el personal involucrado en asuntos de liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, etc.
- Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente.
- Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento
- Establecer los planes de carrera asociados.
- Definición de sistemas de retribución variable.
Mentoring:
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
¿Qué no es el Mentoring?
- No es enseñar, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir.
- No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo.
- No es sustituir al mentorizado por el mentor.
- No es solucionar los problemas del mentorizado.
- No es traspasar la responsabilidad de los problemas del mentorizado. Los problemas son los asuntos sobre los que mentor y mentorizado dialogan y se retroalimentan. El mentorizado mantiene la propiedad del problema.
- No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias de hoy.
¿Por qué usar el mentoring en la empresa?
El mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:
- Disponer de sustitutos para determinados puestos.
- Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección general, de consejero, etc.
- Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como fórmula de rotación.
- Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.
- Acrecentar el capital intelectual de la empresa.
Página interesante: http://www.mentoring.es
Profit Sharing
Básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañia. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los empleados.
La compañía contribuye al sueldo del empleado con un porcentaje pactado de los beneficios antes de impuestos. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compañía. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. Esta es la forma más normal de operar aunque existen múltiples variantes.
Los planes de “Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa. Por ende mejora, su motivación y autoestima. El concepto es simple, mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos recibirán.
¿Cuáles son las ventajas del sistema?
- Invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un fin común, los Beneficios de la empresa.
- Ayuda a focalizar a los empleados en el beneficio.
- Los costes de implementar el plan dependen de los beneficios anuales de la compañía.
¿Cuáles son las desventajas del sistema?
- El incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los méritos personales, ya que todo el mundo percibiría el porcentaje préviamente pactado del resultado global de la compañía. No existen diferencias por el mérito personal.
- Foco solo en el concepto beneficio, esto puede hacer que otros indicadores puedan caer (calidad, satisfacción,..)
¿Cúando el sistema “Profit Sharing” funciona mejor?
En compañias que tienen beneficios estables, o están creciendo de una manera constante.
¿Cómo es el mejor camino para implementar el sistema “Profit Sharing”?
Reuniones con los responsables para desarrolar una clara estrategía de “Profit Sharing”. Desarrollar diferentes fórmulas que puedan ser usadas dependiendo de las ganancias futuras de la compañía. Desarrollar procedimientos y que todo el mundo los tenga claros.
Gainsharing
Se tratá de un sistema de incentivos que toma como referencia “objetivos financieros y de gestión”. El sistema mide periódicamente cierto número de indicádores de funcionamiento de la compañía a nivel financiero. A través de estos indicadores se distribuyen una serie de Bonus cuando se estima oportuno. El sistema elimina barreras para mejorar el funcionamiento interno de la compañía. Los sistemas de Gainsharing varían en funcion de como son desarrollados e implantados en las compañías. La mayoría de ellos son integrados con un seguimiento de objetivos díarios.
¿Cuáles son las diferencias de un sistema Gainsharing y otro Profit Sharing?
Ambos sistemas son similares pero no iguales, existen algunas grandes diferencias:
¿Qué tengo que hacer? El sistema Gainsharing explica a cada persona, ¿que tiene que hacer? para mejorar el funcionamiento de la empresa, y con ello los resultados. El sistema Gainsharing mediante indicadores y objetivos personales responde a las preguntas, ¿Qué tengo que hacer? ¿Qué tenemos que hacer, para cobrar el bonus?
El sistema de Profit Sharing, no responde correctamente a esas preguntas ya que solo se basa en un indicador global de beneficio.
El sistema Gainsharing premia a la “persona”. En el sistema Profit sharing muchas personas saben lo que tienen que hacer para mejorar el funcionamiento de la empresa, y lo hacen, pero si la directiva compra nuevo equipamiento o gasta más dinero en otras cosas, los bonus no se cobran.
Profit Sharing parece un buen sistema para motivar a personal directivo que puedan entender el sistema global de la empresa, pero puede desmotivar al personal que no tenga acceso a una visión global.
El sistema de Feedback con el sistema de Gainsharing es continuo, ya que se miden día a día, los indicadores y el personal puede saber las desviaciones y como corregirlas, el sistema Profit Sharing se suele medir a final de año.
El sistema de retribución de Gainsharing se liquida mensualmente si se cumplen los objetivos marcados. En cambio el sistema Profit Sharing normalmente se liquida anualmente con lo cual el impacto en la motivación del empleado no es la misma.
Una página interesante sobre Gainsharing aquí.
Feedback 360º
Es un instrumento en el que se recaba información sobre un individuo, ésta se recoge de los empleados que están a su alrededor y más activamente trabajan con él, es decir sus superiores, sus compañeros, él mismo, sus subordinados y en ocasiones los clientes externos. El Feedback 360º es una evaluación en que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño, o bien se puede describir como una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes individuos, respecto del desempeño de una persona en particular, de un departamento o una organización y que nos ayuda a mejorar su desempeño y con ello maximizar los resultados de las compañía.
La aplicación del Feedback 360º implica que no se valoran los aspectos que el superior ve únicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo sirvan a la organización. En concreto con la utilización de esta herramienta se obtienen unas valoraciones diferentes, como son que es más motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor.
Una característica de la aplicación del Feedback 360º es la posibilidad de realizar un plan de Desarrollo para ayudar a la persona evaluada y permitir establecer objetivos por los que se desarrollan habilidades y se mejora el desempeño.
La medida en que el feedback contribuye a la realización de la estrategia de la empresa, fortaleciendo su cultura y la eficacia de la organización, depende de la amplitud y la profundidad con la que se aproveche la implementación del sistema.
¿Por qué hay que definir las competencias?
La correcta definición de competencias es primordial. Implicar a los propios directivos en este proceso asegura su pleno compromiso con el proyecto del 360º feedback. En una empresa con actividades dispersas, el 360º feedback puede ser un factor “unificador” importante para construir una cultura común y con objetivos compartidos.
En este interesante link indica los pasos necesarios para implementar un buen feedback 360.
Existen diferentes empresas que han desarrollado software on-line para desarrollar feedback 360 en la empresa:
http://www.betterbeyourself.biz/tools/360.html
Downshifting
El downshifting aboga por el abandono de carreras profesionales estresantes en favor de la calidad de vida y la reducción de la huella ecológica del individuo.
Optar por el downshifting significa practicar la vida sencilla y relativamente espartana; abogar por la simplicidad voluntaria. Según la actriz y escritora estadounidense Lily Tomlin, “el problema con las carreras de ratas estriba en que, incluso si uno gana, continúa siendo una rata.”
Quienes promueven una filosofía de vida más relajada son ejecutivos, profesionales de éxito, adictos al trabajo que en ocasiones destacan por su éxito laboral y por una excesiva dedicación al trabajo. La cultura anglosajona, abanderada de la productividad y de la extraordinaria eficiencia conseguida por el uso cotidiano de Internet y el resto de tecnologías de la información, llama a los adictos al trabajo “workaholics”
Un artículo publicado el 22 de febrero de 2007 en el diario económico español Expansión, asegura que la nueva filosofía se impone en Europa. “Los downshifters buscan tener una existencia más relajada huyendo del capitalismo de los países desarrollados. Ya hay 12 millones y el número sigue creciendo.”
- Un millón de británicos de entre 35 y 40 años se plantea seriamente optar por el downshift: es decir, en dejar el trabajo, olvidar las jornadas laborales maratonianas fuera del hogar y concentrarse en proyectos más vitales, menos estresantes y, eso sí, económicamente menos reconfortantes. En Europa existen ya 12 millones de downshifters.
- El 40% de los británicos con menos de 35 años y con empleos a jornada completa quiere sumarse a esta tendencia para conseguir mayor calidad de vida.
- Tres millones de británicos han optado por una vida más relajada, aunque el número va en aumento.
- Los downshifters buscan, entre otras cosas, mayor calidad de vida, pasar más tiempo con la familia, evitar el estrés del trabajo y huir de la frenética sociedad conformada por las clases profesionales urbanas.
¿Para que sirve el DOWNSHIFTING?
- Para saber valorar el dinero.
- Para gastar menos pero vivir más.
- Para enfocar mejor nuestra relación con el dinero.
Development Center
Se trata de una técnica de desarrollo y promoción, ya no es bastante con seleccionar a los candidatos más prometedores en determinadas situaciones, ahora vamos un paso más allá y lo que perseguimos es un desarrollo personalizado, basado en datos objetivos, motivante y retador. No necesitamos contratar a los mejores, ni creo que sea bueno invertir tanto tiempo y recursos en buscarlos, lo que necesitamos es tener la habilidad para desarrollar a personas normales con el fin de que su desempeño sea exitoso.
El componente motivacional de la técnica, descansa en la aceptación y compromiso por parte del candidato, para conseguirlo hay dos aspectos a tener en cuenta:
- Explicar concienzudamente el motivo y objetivos de la sesión de Development, es decir, que comprendan que no van a ser evaluados por su desempeño actual, sino que serán valorados en su potencial para desempeñar otro papel.
- Trabajar el resultado con las personas directamente implicadas, para lo que contamos con un informe final y una sesión de feedback con el candidato, así como un seguimiento posterior.
Uno de los principales motivos del éxito de la técnica, es que cada vez más organizaciones van disponiendo de modelos de competencias, que permiten el diseño de pruebas situacionales para comparar el desempeño real con el deseado y trazar así acciones de formación personalizadas.
La valoración debe incluir un número suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el papel a desempeñar, ya que el fin es facilitar la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posible, para que los evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes.
Se recomienda que cada conjunto de actividades o competencias seleccionadas sean trabajadas con al menos tres pruebas diferentes y que cada participante sea observado por distintas personas.
¿Cuáles son las ventajas del development Center?
- Proporciona información más real para la administración y desarrollo de personas, al estar orientada más al comportamiento en situación simulada que al posible ajuste a un perfil psicométrico.
- La técnica, correctamente usada, reduce significativamente el riesgo, ya que podemos anticipar dificultades y trabajarlas antes de que se desempeñe un papel determinado.
- Es una evaluación más de tipo cualitativo que cuantitativo, al relacionar situaciones con toma de decisiones y conductas (dinámica vivencial).
- Las conclusiones y resultados de los observadores-expertos son determinadas bajo consenso, con lo que se eleva sustancialmente su valor predictivo.
- El hecho de realizar un Development, moviliza el talento de la organización en la búsqueda efectiva de pruebas representativas, del consenso entre observadores y el diseño de estrategias de formación y desarrollo acordes con los resultados obtenidos.
E-recruiting
Reclutamiento de trabajadores a través de Internet. La Web ha roto las barreras geográficas y temporales para llegar al segmento deseado de potenciales candidatos. Cualquier interesado puede acceder a una oferta, aunque viva a muchos kilómetros de distancia del lugar en que se ofrece, a través de páginas web. Las ventajas de esta nueva forma de contratación son innumerables y conocidas al día de hoy por todos.
Fuente original: alfonsogu
Aprovecho para refrescar conceptos básicos para las empresas en materia contable. Simple pero básico y necesario.
- El Pasivo se refiere sólo a los recursos ajenos (deudas y obligaciones de la empresa respecto a terceros). En sentido amplio, el Pasivo engloba los recursos ajenos (Pasivo en sentido estricto) y los recursos propios (Neto: aportación del empresario o de los accionistas y beneficios no distribuidos que quedan en la empresa en forma de reservas). Por tanto, cuando decimos ACTIVO = PASIVO, nos estamos refiriendo al Pasivo en sentido amplio (incluyendo en él el Neto).
- El Balance de Situación: Refleja la situacion patrimonial de una empresa en un momento determinado. Es como una “fotografía” de la empresa. Se relaciona con el concepto de riqueza (estático).
- La Cuenta de Pérdidas y Ganancias (PyG): Representa el resultado obtenido por la empresa durante un período determinado. Es cómo la “película” de lo que ha sucedido en un intervalo de tiempo. Se relaciona con el concepto de renta (dinámico).
Personalmente cuando trato de analizar una empresa, siempre leo en este orden:
- Memoria
- Balance de Situación
- P&G
De esta forma veo la información de una manera escalonada. Al leer primero el P&G te da una información necesaria para poder entender ciertas cosas del Balance de situación.
Fuente original: alfonsogu
En busca de desarrollo y expansión
Quien pillara 2 o 3 millones para echar a volar tu idea, eh?
Se reunieron varios inversores de capital riesgo en el gamelab 2009 Atom Management Bullnet capital.... del resto he buscado info pero estan escondidos.
Pues empieza por transmitir bien tu idea y modelo de negocio.
Sigue por tener un equipo con experiencia en el sector.
Deberias tener claro donde quieres ir.
Compatibiliza tus expectativas con las de tu inversor.
“Estamos muy por encima de nuestro plan de crecimiento inicial, yo mismo estoy asustado”
Spoty pretende ser la mayor base de datos, de música del mundo y dentro del mercado de streaming.
Spotify cuenta con más de 700.000 usuarios en España
Fuente: agoranews.es
Lo que propone Google es controlar
La propuesta de Google de vincular en su web de noticias las informaciones de pago de los medios de comunicación, a cambio de un porcentaje de los ingresos que obtenga el editor, puede parecer un guiño a los proveedores de contenidos informativos, uno de los grandes alimentadores de la máquina californiana.
Sin embargo, en una segunda lectura, lo que propone Google es controlar, a través de su insultante dominio en las búsquedas, no sólo las noticias que los medios ofrecen en abierto, sino participar también, con rúbrica contractual, en el único resquicio de independencia del gigante que trata de encontrar la prensa.
Con este movimiento, el mayor competidor de los medios online en la captación de publicidad entraría como socio en el cobro de los contenidos, con el que los medios de comunicación buscan sustituir, en su vertiente online, los ingresos por venta de ejemplares que logran en su versión impresa. Pero hay más.
La propuesta de Google, a la que puede seguir otras iniciativas de distintos integradores de contenidos en Internet, es, en realidad, un nuevo intento del buscador por entrar en otro eslabón de la cadena de valor de la red de redes. Al igual que con su sistema operativo Android quiere participar en un negocio controlado hasta ahora por los operadores móviles, o con Google TV en el de las cadenas de televisión, el buscador pretende también formar parte del aún nonato negocio de la información de pago en Internet.
Hasta el momento, y tras al menos década y media de intentos de mayor o menor éxito, la red de redes se ha confirmado como un formidable desintermediador de la actividad económica. Esto es ya una evidencia. Está transformando sectores económicos, desde financieros a industriales, que ganan en eficiencia al reducir, sin impacto negativo para sus negocios, eslabones de la cadena de valor.
Paralelamente, por su propia configuración global, abierta y estandarizada, Internet resulta un canal inigualable como medio de comunicación. Con una penetración de casi la mitad de los hogares en la mayor parte de las economías desarrolladas de todo el mundo, incluida España, donde ya casi la mitad de los hogares tiene conexión de banda ancha a la red de redes, su alcance es indiscutible.
El asunto está en que, también como medio de comunicación, Internet funciona como teórico desintermediador, pero no sólo desde el punto de vista de los procesos, sino también para el objeto de la intermediación: la información, un bien intangible cuyo valor intrínseco no ha estado hasta el momento en cuestión.
En realidad, a lo que asistimos no es a una gran desintermediación, sino a un cambio de intermediadores. Donde hasta ahora están los medios de comunicación, las cadenas de televisión y los operadores de telecomunicaciones, se colocan hoy Google y Apple, los dos grandes dominadores del negocio de la era digital.
En una reciente intervención, el presidente del grupo audiovisual Lavinia, Antoni Esteve, definió el actual momento de Internet como una "batalla de intereses de distintas empresas, que se encuentran en sitios diferentes de los que vienen", y se citan en la actividad del mundo audiovisual. En esta batalla, Google, desde la gestión de los contenidos y Apple, como gran plataforma de distribución, con iPhone y con iPad, controlarán el mercado en abierto del audiovisual y la distribución de los contenidos, respectivamente, con la misma posición que Coca-Cola y Pepsi han logrado en el mercado de los refrescos, con el que Antoni Esteve comparó Internet. Para que la industria de los contenidos no sea fagocitada por estas dos plataformas, resulta fundamental la neutralidad de red.
Y aquí la gran paradoja. Lo que Google ofrece a los proveedores de contenidos de pago, participar en los ingresos que logran con sus productos, es igual, en concepto, de lo que niegan a los operadores de telecomunicaciones: que accedan a parte de los ingresos que Google logra gracias al uso de las redes de los operadores.
Fuente: expansion.com Foto de:russell bassman
Critica a los gobiernos que adquieren cotidianamente tecnología propietaria
En el marco de una conferencia para el Open Forum Europe, la Comisionada Europea para la Agenda Digital, Neelie Kroes, criticó a los gobiernos que adquieren cotidianamente tecnología propietaria. Aquí cito sus palabras:
Muchas autoridades se han visto a sí mismas involuntariamente atrapadas en tecnologías privadas por décadas [...] en cierto momento esas primeras decisiones llegan a estar tan arraigadas que las alternativas corren el riesgo de ser sistemáticamente ignoradas [...] Esa es una pérdida de dinero público que las instituciones públicas ya no deben permitirse.
Dicho de otra manera, Kroes alza enérgicamente la voz en relación con la “tradicional” práctica de muchas organizaciones del sector público de gastar dinero de los contribuyentes cuando existen alternativas open source más baratas. Ella advierte que el sector público puede escoger entre el software…
que puede descargar de un sitio web e implementar sin restricciones o el otro que debe comprar [...] restringido en ciertos campos y que requiere el pago de regalías por derechos de propiedad intelectual — la respuesta es obvia.
Si un gobierno ha de gastar en licencias de software, debe ofrecer una “clara justificación” para ello, agrega Kroes.
¿Por qué Kroes apunta a Microsoft con su discurso? Recordemos este importante antecedente: Neelies Kroes estuvo al frente de la Comisión de la Competencia Europea, cuando Microsoft fue multada con 280.5 millones de euros por prácticas monopólicas. Dicho sea de paso, fue la primera vez en 49 años de historia hasta entonces, que la Unión Europea multó a una empresa por ese motivo. Así pues, la referencia a Microsoft se hace evidente por razones históricas.
Migrar de software privado/privativo a software libre/open source no es una tarea sencilla. La ciudad de Munich, por ejemplo, comenzó su proceso desde 2003 hasta conseguir a finales de 2009 la correcta migración de toda su documentación oficial al formato abierto de OpenOffice.org.
Aunque estoy de acuerdo con las palabras de Kroes en muchos sentidos, a éstas les haría acompañar de un poco más de prudencia basada en experiencias como la de Munich. Es cierto que la migración puede ser lenta y traumática; bien planeada puede resultar en una sabia decisión de política pública a largo plazo.
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